【就业技巧】校园招聘之业务leader篇
校招
这个几家欢喜几家愁的话题，近年来随着人才争夺战的蔓延，愈演愈烈。做了，效果似乎也并不如预期；不做，人才梯队捉襟见肘。在进行了几次校招分享沙龙之后，本次招聘导师团联合组织发展导师团，倾力合作，再话“校招”，走近在校招工作中，坚持10多年一路积累而来的业务Leader，探寻一番TA的感受与建议，期待会给我们更多的思考与启发。
Q
校园招聘竞争日趋激烈，您如何看待校园招聘和社会招聘的？
我所在的公司，校招已是一项常规的工作，坚持了10多年，尽管近年来竞争异常激烈，但也还在持续中。
校园招聘与社会招聘最大的不同点是校园招聘来的学生对于企业文化的认同度高，而且校园招聘可以更大概率的发掘有潜力的人才。比如，我们近期2018届校招生试用期答辩，就发现2位人才，一位很扎实，很有影响力，这位伙伴后期可以慢慢的培养成项目经理；另外一位PPT的呈现与公众表达非常棒，这背后是缜密的逻辑和细致的梳理，这个后期可以往Biz Analysis/产品经理方向培养，校招的魅力在于发现好玉。另外校园招聘来的伙伴可塑性非常强，也更容易接受现有团队的管理风格，我们公司80%-90%的高管都是通过校园招聘，公司内部人才培养发展来的。
Q
贵司一般哪些职位会安排在校园招聘进行？
这些职位是如何确定出来的呢？
我们现实中的做法是，只要是应届生可以胜任的或者经过一定的培养可以胜任的岗位，就可以校招的方式进行。在职位/数量的确认上，一般根据公司未来财年的计划、业务的情况，各部门提出需求、公司往年一些数据、职位本身的分析、职位所在团队的分析等，然后HR统一收口安排招募的工作。当然，这里就会遇到人才标准的不统一问题，有的部门非名校不看，有的关注性别，众口难调。这时候就需要HR有强大的判断和协调能力，可以给到业务leader们更真实客观的外部数据分析。让大家尽可能的达成一致的选人标准。否则很容易达不到预期目标，而且造成公司资源的浪费。
在这个标准的统一上，现实中HR的确存在被动接受的局面。这个时候，我的建议是除了分享外部人才变化情况之外，HR可以通过日常的工作观察、互动积累，发掘那些在校招项目中较积极并且后续培养保留情况也比较好的业务Leader适当地给予资源的倾斜，同时将人才培养列为业务Leader们的绩效目标之一。
Q
在以往经历的校园招聘中，您可否分享下您认为最成功的一次校园招聘呢？
要说最成功，可能还真的很难界定。校招的难度一年比一年大，好像每次都感觉是去年比今年更成功。作为业务部门来看，我个人认为能招到预期数量和品质的学生只能算初步的成功，最后能有一部分优质的新人留下来一定时间，比如50%的可以留下来超过3年那才算是真正的成功，如果有幸其中有个别能够进入核心岗位（高管、技术大牛），接班人计划等等，那就是太成功了。
Q
您作为校招项目的一员，主要承担的是哪些职责，投入了哪些呢？
前期需求的确认，后续的宣讲、面试关节，尤其关注面试环节。
Q
“比跑多少场校招更重要的是到哪儿去校招”您是如何看待这句话的呢？校园招聘目标院校的选择上，贵司是如何做到有效匹配的？
在2003年的时候，我第一次参加校招，我们基本每到一个学校（985/211档次），就业处的老师很热情，宣讲也就是PPT照着讲讲，但基本每次宣讲会都会有几百号人，我们主要的精力是花在简历筛选、人员面试上；近年来，随着外部行情的变化、应届生求职关注的变化，在目标院校上、一直在结合企业品牌影响力、薪酬竞争水平等外部的因素以及自身的定位，不断的做调整。逐步的在调整目标，目前名校（985/211档次），基本已经不敢想了。主要是结合我们的用人标准，选取一些本二院校好专业的学生，同时也会从一些培训机构中选拔补充一些人才。
Q
结合您的校招经验，您认为校园招聘项目中比较重要的点是哪些？为什么这些点那么重要呢？
校园招聘的立项很重要，比如有一家企业，公司各部门提出校招一定要985、211院校，还有一些业务Leader有“母校情结”，每年都指定要回到母校去做校园招聘，即使每年招聘效果都甚微。HR并没有管理好这些需求，也没有对市场环境、企业自身、目标院校及相关专业做分析，结果可想而知，各大名校的宣讲会都很惨淡。而且还会发现一个普遍现象，在A大学（211学校）做宣讲会，收到A大学学生的简历不到总简历量的10%，其余周边一些低档且不在校招目标院校的学生简历占90%以上。后来HR了解到，我们这个行业今年校招学生的薪资水涨船高，超出了我们之前的预估，后来调整方案HR紧急开通全国线上校招渠道，调整目标院校档次，但时间点上已经滞后了一些，效果会怎样呢？即使校招数量达到了，但是和先前的预期学校肯定是差别很大的，而且校招项目会做得很累，招聘成本也会大大增加。
有些工作是一定要做在前面的，否则白白浪费企业的资源。
另外校园招聘现在越来越是长期的一个项目，就好比种庄稼，“校招季”就是“收获季”，但是在之前你需要有一些耕耘，比如校企合作、与学生社团的链接、与就业导师、专业课程的老师保持一定频率的联系……
Q
在校园招聘中，您更看重大学生的哪些特质呢？一般是通过什么方法来识别这些特质的？面试评估的结果是否和工作中的呈现一致呢？
在IT行业，对应届大学生，我个人认为没有必要要求一定是要有相关技能（编程语言）的经验，而应该主要关注学生的逻辑思维能力和学习能力。一般通过笔试（大量逻辑题+少量专业题），面试来甄别（询问所学专业课程，学得最好的课程，再深入探讨其对这门课程的感受、关键知识点），同时也会看学生的高中学校、户籍，通过这些信息的整合，可以初步判定候选人的学习能力、逻辑思维能力。一般学习思考能力好的，潜力都不差。后续工作中也基本有一致的呈现。
Q
您参与过那么多年的校招，随着时代的不断发展，您有发现大学生有哪些求职趋势的变化吗？这些变化对于校招有哪些影响呢？
现在的大学生求职，除了薪水之外，可能也会更看重平台、企业的知名度、企业文化。他们比较倾向于一个好的平台，平台一般的，即便工资再高，可能也不一定能够吸引到名校学生。还有一点就是学生的整体学历在提升，今年会看到硕士生的比例比往年有所提高。
对于我们的影响就是要根据学生的一些情况，动态的调整目标院校与校招的一些目标。
业务视角校招的制胜“招术“
校招立项很重要，明确企业校招背后真实的目的，评估企业自身实力、外部竞争力，定位招聘人才的标准，匹配合适的资源，提前识别风险，不好高骛远
深入研究挖掘适合本企业的人才特质，设计有效的面试问题，并深度参与面试环节
校招项目人员分工明确，相互协作
坚持，坚持，再坚持，长年累积打磨，不断的根据市场情况进行调整
当然校园招聘中HR在一些方面可以做的更加专业
统筹公司资源，搭建合适的校招团队，分工互助，团队作战
在校招人才标准不一致，目标院校不一致的情况下，HR需要分享更多内、外部的信息以供决策层参考
面试环节，提供科学合理的面试工具/方法的辅导
签约后，持续的与大学生保持黏度，提高报到率
Q
感谢您对校园招聘经验的分享，我们收获颇多，接下来我们想请教您对于大学生的留用及培养的一些分享，您所在的企业是否有大学生的培养计划呢？
一般在大四毕业前，我们会进行6个月的实习。由公司专门的一个资源管理部门统管应届生的培养学习。这个实习期分为3个阶段。
第一阶段：一般1-2个月，定制化的课程，交由专业的培训机构，进行一些必要的软硬技能（比如某编程语言，测试，编写文档，英文等）系统的培训，并由我们自己来进行学习成果的考核。能够通过考核的才有机会进入下个阶段的学习。
第二阶段：一般1-2个月，虚拟项目的实践。公司内部把学生进行分组后，分配相应的虚拟项目，每组会有专职的导师，学生需要通过相互合作，用到第一阶段的所学，完成项目。项目过程中，导师会定期给予考核，项目完成后，每位学生需准备项目答辩，有专门的答辩委员会给予统一评分。同样，能够通过考核的才有机会进入下个阶段的学习。
第三阶段：一般1-2个月，OJT。学生会被按需分配到各业务部门进行OJT，部门需给每位学生配一名专职Buddy（Buddy体量会比较大，优先选择毕业1-2年的年轻伙伴来担任），业务部门负责培训和工作的安排并定期提供相应的考核评估。每个阶段按比例淘汰，一定比例的优秀人才将直接取消试用期，并且对约定的薪水有一定幅度的提高。整个校招我们实行宽进严出的策略，确保后续留下来的都是相对优质的伙伴。
Q
这个培养计划听起来非常的不错，所有的大学生都是统一的培养方式吗？会不会有一些不同？
是的，我们是统一培训，有专门的部门进行。这一点非常重要！这样做可以确保培养标准的统一性，以便将来学生分配到实际使用部门时候都能达到某些最低的合格标准。同时也避免业务leader因为工作的原因影响新人前半年最关键的培养期。
Q
培养实习生标准的统一性非常关键！这是很多企业没有意识到的，我们有注意到在培养阶段我们会给大学配一些Buddy/导师，这些伙伴是如何挑选出来的呢？对于他们，会有一些激励措施吗？
我们企业是由HR主导成立了一个虚拟的项目团队，导师都来自各业务部门，经过考核后在业务和专业水平达到公司要求的，认同公司的企业文化，并在公司服务一定期限以上（比如3年），愿意分享的员工担任。在激励方面，我们一般会评选最佳导师，给予奖励，另外，在前期也会告知业务部门，学生的OJT其实也是在分担部门的工作量，本来3个人的工作，现在可能是3个正式员工+1个新大学生在做，如果能在一定时间内带好新人，就相当于有人在分担大家的工作量。实践中，要让他们知道在新人培育上，他们的获益点，这样业务部门/导师/Buddy们都很乐意。还有就是，我们是集中培养的方式，培养出来的优秀人员OJT所在的业务部门有“优先选择权”。
Q
有制度，有团队，有组织的校招生培养，值得学习。在我们倾注了时间和精力培养大学生后，不可避免的会存在流失现象，对此，您是如何看待的呢？
大学生一定比例的流失很正常，个人认为前两年每年正常差不多都是20%-30%吧，后期会下降到10%以内，我认为流失率很低的企业可能比流失率高的企业更让人担忧。也有少部分流失的学生过了几年又再次回到企业，TA将在外部学习的好的经验带回公司，我们也非常欢迎的。不过我们也会观察的，看各业务部门的流失率，如果业务部门流失率大大超过公司平均的流失率，HR是需要和业务部门负责人一起分析原因，严重的会影响相关负责人的绩效。
校招人才培育经验分享
抓住职场新人培养黄金期，分阶段的项目设计，帮助校招生提前接触实际工作，融入公司氛围；
在培养项目中，设计不同层级的过关考核及对应的激励机制，充分调动应届生的积极性；
专人统筹管理，统一人才培养交付标准，提高转化率；
设立导师、Buddy制，并鼓励相关利益方，共同投入校招人才培养项目中；将人才培养计划纳入业务leader们的KPI，确保得到重视。
